2019 yılının son günlerinde Çin'de ortaya çıkan ve kısa bir zaman diliminde tüm dünyayı etkisi altına alan yeni koronavirüs hastalığı (Covid-19), insanları yaşam tarzlarında aşina olmadıkları bir değişime zorlarken, elbette şirketlerin de bu durumdan nasiplerini almaları kaçınılmaz olmuştur. İnsanlar bir yandan aralarına sosyal mesafeler koyarken, diğer taraftan şirketler ise müşterilerine her zamankinden daha fazla nasıl yakınlaşabileceklerinin yollarını aramaya başladılar. Çalışanların ve toplumun, vücut ve ruh sağlığı ile üretim ve ticaretin sürdürülebilirliği arasındaki hassas dengeyi tutturmaya çalıştığımız bu zor dönemde, insanoğlu en çok korktuğu duyguların tam da ortasında yapayalnız kaldı. İnsanı çevreleyen bu duygusal Bermuda şeytan üçgeninin köşeleri, aslında hep aşinası olduğumuz fakat kapitalist miyopluğumuz nedeniyle kendimizden uzak tutmaya çalıştığımız belirsizlik, değişim ve ölüm korkularından ibaretti. Ta ki virüs bu korkularımızı gün yüzüne çıkarıp, her birimize panik atak yaşatana değin...
Korkularımız ile yüz yüze geldiğimiz bu dönemde bir taraftan onları baskılayıp, diğer taraftan da iş yapış tarzlarımızı değiştirerek, çalıştığımız şirketlerde üretim ve/veya ticaretin sürdürülebilirliği için çaba sarf etmemiz gerekmektedir. Bunun için şirketlerin çalışanlarını virüsten koruyacak fiziki şartları sağlamalarının yanında, uzaktan çalışma, dönüşümlü çalışma gibi farklı çalışma şekillerini de uygulamaya başladıklarını görmekteyiz. Virüsün çalışma hayatımıza getirdiği negatif etkilerden ve bu etkilere karşılık geliştirilen yeni çalışma tarzlarını içeren proaktif tepkilerden elbette tüm organizasyon etkilenmektedir. Özellikle de şirketler arasında rekabetin belirleyici unsuru olan tedarik zinciri ve satın alma departmanlarının bu değişimleri ilk elden ve de en yoğun şekilde hissedecekleri su götürmez bir gerçektir. Peki pandemi günlerinde satın alma faaliyetleri nasıl yürütülmeli?
0.Çalışan Sağlığı ve Yeni Çalışma Düzeni
Satın alma birimi yöneticilerinin kendi ailelerinin sağlıkları ile birlikte birim çalışanları ve onların ailelerinin sağlık durumlarını da kontrol etmelerinde ve kriz sürecinde çalışma arkadaşları ile yakın iletişimde olmalarında fayda olacaktır. İlk şokun etkisi atlatıldıktan sonra durum tespiti ve akabinde mevcut işgücü ile çevik bir eylem planı yapılması, kaybedilen sürenin telafisi için iyi bir başlangıç olacaktır. Yöneticiler bir taraftan çalışanlarının ihtiyaçları ve moral seviyeleri ile yakından ilgilenirken, diğer taraftan birimlerinde uzaktan çalışma, dönüşümlü çalışma vb. yeni çalışma düzenini kurgulamalıdırlar. Bu dönemde devamsızlıktan ötürü oluşacak işgücü kaybı için alternatif aksiyonlar ve yedeklemeler planlanmalıdır. Mobilite azaltılmalı, dijitalleşme artırılmalıdır. Seyahatler zorunlu haller dışında ertelenmelidir. Uzaktan çalışma için gerekli teknolojik altyapı desteği şirketlerin bilgi işlem birimlerinin kontrolünde verilmeli ve bu dönemde hassasiyetin şüphesiz daha da artacağı siber risklere karşı eğitimler verilerek, gerekli uyarılar yapılmalıdır. Yöneticiler, çalışma arkadaşlarının kafalarındaki işten çıkarılma korkularını bertaraf edecek olan iş garantisini verebilmeli ve bu sayede onların yeni çalışma düzenine en kısa sürede konsantre olmalarını sağlamalıdırlar. Mevzu bahis yeni çalışma düzeni çerçevesinde yöneticiler, tüm çalışma arkadaşlarıyla günlük görüşmeler yaparak, günlük ajanda ve kriz konularını takip etmeli, gereken noktalarda onlara destek vermelidir.
Satın alma birim çalışanlarının ise kendilerinin ve ailelerinin sağlığına ilişkin kurallara riayet etmeleri öncelikli gündem maddeleri olmalıdır. Akabinde mesai ciddiyetini zedelemeyecek şekilde evde rahat bir çalışma ortamı oluşturulmalı ve bunun için kişisel hazırlık yapılmalıdır. Çalışma masası, koltuk vb. oturma düzeni vücut ergonomisine uygun olarak sağlanmalı ve mümkünse evin gürültülü olmayan, ışık alan, havalandırılabilecek ve rahatsız edilmeyecekleri bir köşesi salgın çalışma ofisine çevrilmelidir. Her 1 saatlik konsantre çalışma sonunda 20 dakikalık molalar verilerek dinlenilmeli ve ev ahalisi ile ilgilenilmelidir. Dinlenme esnasında çalışma ofisinin havalandırılmasına özen gösterilmelidir. Her sabah hazırlayacakları kendi çalışma planları üzerinden yöneticileri ile görüşerek, günlük çalışma planlarını netleştirip, görev takiplerini yapmalıdırlar. Krize konu tedarikçilerle gerekirse görüntülü görüşmeler yapılarak, tedarikçi üzerindeki ilginin onlara hissettirilmesi yerinde olacaktır. Plan dışı olaylar ve oluşabilecek aksaklıklarda yönetici ve iç müşteriler derhal haberdar edilip, revize plan yapılması için yeterli süre tanınmalıdır. Analiz ve detay hesaplama gibi dikkat gerektiren konuları, vücudun biyolojik saatine göre en verimli olduğu belirtilen 07:00-10:00 arasında planlamak, oluşturulan günlük plan çerçevesinde görüşme gerektiren aksiyonlara 10:00’dan sonra başlamak daha üretken olunmasını sağlayacaktır. Bu süre tedarikçilerin kendi planını yapmaları ve önceki güne ait aksiyonların sonuçlarını toparlamaları için de yerinde olacaktır. Günün sonunda veya ertesi sabah, sonraki günün planı hakkında görüşülürken, durum raporunun yöneticiye geri bildirim olarak verilmesi, iletişimin güçlendirilmesi adına yararlı olacaktır.
1.Tedarik Zincirinde Kırılmalar Nedeniyle Oluşan Krizleri Yönetmek
Kriz dönemlerinde önce tedarik zincirlerinde kırılmalar başlar. Nitekim içinde bulunduğumuz salgın döneminde de hastalığın çıkış noktasının Dünya’nın fabrikası olarak gösterilen Çin olması, hemen hemen tüm sektörlerdeki tedarik zincirlerinde ciddi kırılmalara sebebiyet vermiştir. Sıkı karantina tedbirleri ile Çin’deki hayatın normale dönmesi diğer ülkelere nazaran daha erken olsa da, Çin yılbaşı tatilinin de etkisiyle üretimlerde ciddi kayıplar oluşmuş ve beklenen yüklemeler yapılamamıştır. Çin’de başlayan bu tedarik zincirindeki kırılmaların benzeri, hastalığın Avrupa’ya sıçraması ile Avrupa kaynaklı tedarik zincirlerinde de ikinci bir dalga olarak baş göstermiştir. Tedarik zincirindeki bu kırılmaların her biri satın alma birimlerinin gündemlerine müdahil olmaları gereken acil ve de önemli birer tedarik krizi olarak gelmektedir.
İşte bu nedenle, kriz dönemleri satın alma birimleri için sahaya (yalın üretimdeki tabiriyle Gemba'ya) inilmesi ve mümkünse zamanının çoğunu orada geçirmesi gereken hassas dönemlerdir. Fakat sokağa çıkmaya çekindiğimiz ve de çıkmamızın kısıtlandığı salgın günlerinde sahaya inmenin nasıl mümkün olacağını sorguladığınızı tahmin ediyorum. Aslında sahaya inmekten kasıt, iç müşterilere ve tedarikçilere yakın olmaktır. Planlama, malzeme lojistiği, üretim, kalite ve ar-ge birimlerinden oluşan iç müşteriler ile yakın çalışıp, bu birimlerden gelen revizyon planı veya ihtiyaç bildirimlerine göre tedarikçileri verimli ve çevik yönetmek, alınması gereken kısa vadeli aksiyonların en etkilileri arasında gelmektedir. Bu kapsamda tedarikçiler ile iç müşteriler arasındaki zincirin zayıfladığının gözlemlendiği her halkaya müdahale edip, zinciri koparmadan üretimin sürdürülebilirliğini sağlamak, satın alma birimleri için kriz dönemlerinin önemli gündem maddesini oluşturmaktadır. Satın alma birimleri tedarik zincirinde, tedarikçilerin alt tedarikçilerinden (Tier 2) ve hatta onların da hammadde tedarikçilerinden, ana sanayi üretimine kadar tıkanan süreçleri açıcı kritik bir rol oynamaktadır. Belki de süreçler kontrol altına alınana kadar her gün birden fazla krizi yönetmek zorunda kalacak olan satın alma birimlerinin, bu krizleri başarılı şekilde yönetebilmesi ve süreci mümkün olan en az kayıpla (üretim duruşu, maliyet artışı vb.) atlatabilmesi için aşağıdaki aksiyonları devreye almaları yerinde olacaktır.
Satın alma birimi kontrol kuleleri ve acil müdahale ekipleri kurun.
Malzeme lojistiğinde meydana gelen tedarik krizlerini en kısa sürede mevcut alternatif kaynaklarla çözebilecek ve üretim duruşuna sebebiyet vermeden müdahale edebilecek şekilde Tedarik Sürekliliği Kontrol Kulesi kurun. Bu kulenin bir görevi olarak da, tedarikçi bitmiş ürün, yarı mamul ve hammadde stoklarını görünür kılınmasını sağlayın. Bu süreçte hammadde bağlantılarına dahi müdahil olup, destek vermeniz gereken kritik noktalar olacaktır. Sadece birinci seviye tedarikçilerinizi değil (Tier-1), onların da alt tedarikçilerinin (Tier-2) stok seviyelerini ve de problemlerini görünür kılın. Zincirde problemin kaynağına inene kadar geriye gitmeniz gerekebilir. İyi bir doktor gibi teşhisi doğru koyup, tedaviye geç olmadan başlayabilmek için beş kere neden diye sorup, gerçek problemi bulmaya ve iyileştirici tedaviyi en kısa zamanda hayata geçirmeye özen gösterin. Çünkü kaybedeceğiniz her bir dakika, üretemeyeceğiniz ürünler ve dolayısıyla ihtiyaçları karşılanamayacak mutsuz müşterilere sebep olabilecektir.
Sürdürülebilir üretimin kaynağını teşkil eden sürdürülebilir tedarik operasyonunun sağlanması için Risk Yönetim Kulesi kurun. Bu yönetim kulesi yapacağı tedarikçi risk analizleri ve modellemeleriyle, riskli tedarikçileri tespit edip radarınızda tutarak, alacağınız proaktif aksiyonlarla henüz kaynağında krize gebe birçok probleme müdahale edebilme, oluşacak kriz sayısını azaltabilme, süreci kontrolünüz dahilinde yönetebilme ve bu şekilde tasarruf edilebilecek zamanla acil olmayan önemli işlere gereken vakti ayırabilme şansını satın alma birimine verecektir.
Mevcut kaynaklarla çözülemeyecek tedarik zinciri kırılmalarında hızlıca devreye alınabilecek Alternatif Tedarik Yönetim Kulesi kurun. Daha önce görüşülüp de, ajanda da bekleyen tedarikçileri hızlıca devreye alacak şekilde eylem planlarınızı kalite ve planlama birimleri ile koordine etmeniz yerinde olacaktır. Zira riskli gördüğünüz tedarik sürecinde henüz kriz oluşmadan, yeni alternatif tedarikçinin fiyat anlaşması, sözleşme ve numune onay süreçlerinden geçerek üretime hazır olması iyi bir yedekleme aksiyonu olacaktır.
Maliyet ile ilgili olağandışı değişiklikleri kontrol edebilmek ve minimize artışlarla süreci devam ettirebilmek için Maliyet Kontrol Kulesi kurun ve her bir çalışma arkadaşınızın sorumlusu olduğu tedarikçi maliyetlerindeki değişimleri kontrol altına alın. Bunun için detay analizlere hakim olmanız kaçınılmazdır. Unutmayınız ki ölçemediğiniz bir süreci kontrol de edemezsiniz ve hakimi olamadığınız konularda açılan otorite boşlukları başkaları tarafından doldurulur. Bu durumda maliyetleriniz başkaları tarafından kendi çıkarlarına göre yönlendirilir, rüzgarda savrulan bir yaprak misali…
Piyasadaki değişimlerde baz alınan endeksleri kontrol etmek ve bu sayede dinamik maliyet kontrolünü sağlamak için Emtia ve Piyasa İndeksleri Takip Kulesi kurun. Bu kulenin,
- Piyasadaki genel eğilimlerin kontrolü için satın alma yöneticileri indeksini (PMI),
- Hammadde fiyatlarındaki değişimlerin kontrolü için demir ve demir dışı metal (LME vb.), plastik, kimyasal emtia indekslerini,
- Yurt içi nakliye maliyetleri değişimlerini kontrol altında tutmak için OPEC varil petrol fiyat indeksini,
- Yurtdışı navlun maliyetlerini kontrol altında tutmak için Baltık Kuru Yük Endeksi (BDI)’ni,
- Tedarik kaynaklarınızda geçerli olan döviz değişimlerini,
- Kira, lojistik hizmet ve işçilik fiyat değişimlerinde baz alınan enflasyon ve faiz oranlarını içeren temel ekonomik göstergeleri ve enerji fiyat indekslerini takip etmesini sağlayın.
Bu kulenin önemi, yukarıda açıkladığımız Maliyet Kontrol Kulesi’ne girdi oluşturmasından kaynaklanmaktadır.
2.Talep-Üretim Düşüşüne Hazırlık
Kriz dönemlerinde tedarik zincirlerindeki kırılmalardan sonra satın alma birimlerinin, etkisi krizin süresi ile doğru orantılı olan tüketici kaynaklı talep daralmalarının ve/veya işgücü yetersizliğinin oluşturacağı krizle mücadele etmek zorunda kalması muhtemeldir. Talepteki bu daralmanın sebep olacağı üretim düşüşü, ikinci dalga kriz etkisi oluşturacaktır ki, bu durumda satın alma birimlerinin aksiyonlarının yönünü tersine çevirmeleri gerekecektir. Yani bu safhaya kadar tedarik zincirindeki kırılmaları aşarak tedarikçilerden ana sanayiye doğru alınan aksiyonların akış yönü, şimdi de talep kaynaklı üretim düşüşü nedeniyle ana sanayiden tedarikçilere doğru işleyecektir. Akışın terse döndüğü bu aşamada sipariş teslimat ertelemeleri ve hatta sipariş iptallerine varan aksiyonların alınması satın alma birimlerinin gündeminde olabilecektir. İç müşteri ve tedarikçiler arasında daha önce tedarikçi tarafında yaşanan kriz, bu sefer de aşırı stok birikmesi ve depo alanı sıkıntısı nedeniyle ana sanayide yaşanacaktır. Bu aşamada satın alma birimi, bir taraftan ana sanayideki yığılmaları önlemeye çalışırken, diğer taraftan çekilemeyen malzeme stokları, ötelenen ve iptal edilen siparişler nedeniyle finansman açısından sıkıntı yaşayabilecek tedarikçilerin durumunu yakından takip etmelidir. Bu şekilde her iki cephe arasında dengenin sağlanabileceği paylaşımcı politika izlenebilecektir. Unutulmamalıdır ki, sürdürülebilir üretim ve ticaretimizin en kilit ve dışa bağımlı noktası sürdürülebilir tedarik olup, bu hizmeti sağlayan tedarikçilerin varlıklarını sürdürmeleri ise sadece kendilerinin yönetimine bırakılmayacak derecede önemli bir süreçtir.
3.Ani Talep Artışına Hazırlık
Krizin etkisinin azalmaya başlamasıyla tüketimlerde yaşanacak artış ile, talep eğrisi V diyagramının dibinden yukarıya doğru yükselme eğilimine geçecektir. Süreç boyunca önce tedarik sıkıntısı, sonra üretim düşüşü kaynaklı baş gösteren krizlerin ardından, satın alma birimleri iyi planlanamadığı takdirde şimdi de ani talep artışı nedeniyle oluşacak yeni bir kriz ile mücadele etmek zorunda kalacaklardır. Talep daralması nedeniyle tedarikçi tarafında azaltılan üretim kapasiteleri ve hammadde alımlarının, ana sanayiden gelen taleplerin artışı ile tekrar arttırılması gerekecektir. Nasıl ki hareket halindeki bir nesneyi yavaşlatmak için güç sarf etmek gerekiyorsa, yavaş giden bir nesneyi hızlandırmak için de güç sarf etmeniz gerekecektir. Satın alma birimleri bu zorlukların üstesinden kolaylıkla gelinebilmesi için krizdeki talep durumunu sembolize eden V eğrisinde dibe gelmeden önce muhtemel kapasite artışlarına göre tedarikçilerini organize etmeye başlamalı, gerekli gördüğü zamanda tedarikçi çalışma vardiyalarını artırmalı ve bu minvalde artan hammadde ihtiyaçlarının tedariğinde tedarikçilerine destek vermelidir. Bunun için iç müşterilerden tedarikçilere olan bilgi akışının yakından takibi kritik derecede önemlidir.
4.Belirsizliğin Normalleşmesi ve Yeni Normal’e Hazırlık
Talep seviyesinin eski seyrine doğru döndüğü ve tedarik krizlerinin büyük oranda çözüldüğü normalleşme evresinde artık satın alma birimleri, günlük krizlerden kurulu gündemler yerine yakın vadeli yeni krizleri bertaraf edecek stratejik aksiyonlara odaklanmalıdır. Öncelikle tüm ekip ile yaşanılan kriz bir vaka çalışması gibi ele alınıp, birimin hangi konularda daha iyi olması gerektiği üzerine tartışılmalıdır. Bu analiz sonucunda, yaşanılan krizde hazırlıksız yakalanılan veya yeterli olunamayan ve bu nedenle kurumların zarar gördüğü alanlardaki zayıf yönlerin geliştirileceği aksiyonları içeren ve satın alma birimini yeni bir küresel krize hazırlayacak stratejik satın alma planlarının oluşturulması önem arz edecektir.
Normalin belirsizleşmeye başladığı ve hatta yakın gelecekte artık belirsizliğin normalleşeceği yeni döneme yani Yeni Normal ’e hazır olmak, tüm satın alma birimlerinin en önemli gündem konusu olacaktır. Siyah kuğu etkisinin daha sık görülebileceği bu dönemlerde, artık tüm krizlerin küresel bir yansıması olacak ve etkisi de bu nazarda büyük olacaktır. Satın alma birimlerinin, frekansları ve etkileri daha çok artacak olan krizler nedeniyle hiçbir zaman eski normale dönülemeyecek bu yeni yaşama, yani her kriz sonrasında yeniden değişecek olan Yeni Normal ’e hazırlıklı olması, şirketlerinin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında en önemli rekabet silahı olacaktır.
Bunun için satın alma birimlerinin yapacakları kendi vaka ve SWOT analizleri sonrasında, kendi öncelik durumlarına göre aşağıda tavsiye edilen aksiyonları hayata geçirmeleri yerinde olacaktır.
- Sürekli öğrenmeye ve kendini geliştirmeye açık bireylerden oluşan vizyoner bir ekip kurmak,
- Değişime ve değişen şartlara adapte olabilecek bir yapıda olmak ve değişime direnmekten kaçınmak,
- Belirsizlik altında değişikliklere hızlı yanıt verebilme kabiliyeti olarak tanımlanan çeviklik kavramının prensiplerini benimseyip, satın ama birimlerinde hayata geçirici aksiyonlar almak,
- Birim yönetiminde dikine giden piramit yapıdan ziyade, çevikliğin daha kolay uygulanabileceği matriks ve yatay hiyerarşik düzenin oluşturulmasını sağlamak,
- Mekandan bağımsız çalışma koşullarının oluşturulmasına zemin hazırlamak,
- Satın alma birimi operasyonlarının daha fazla dijitalleşmesi ve süreçlerin daha kolay takibini sağlayacak altyapı çalışmalarını hızlandırmak,
- Tedarikçi ve satın alma birimi performans ölçümlerinin dijital olarak yapılması ve kolay erişilebilir olmasını sağlamak,
- Kilit norm satın alma kadrosunu oluşturmak ve bu kadronun her bir üyesinin kendini geliştirme fırsatlarına zemin hazırlamak,
- Kilit tedarikçi tespiti yapmak ve bu tedarikçilerle uzun vadeli anlaşmalar yaparak stratejik iş birlikleri geliştirmek,
- Çevik tedarikçi geliştirme programları oluşturmak ve tedarikçilerin çeviklik seviyelerini düzenli ölçmek,
- Tedarikçi risk analizleri yapılarak zayıf tedarik kanallarını yeni alternatiflerle güçlendirmek,
- Küresel tedarik zinciri politikasının gözden geçirileceği çevik bir yapı kurmak,
- Tüm tedarik zincirini görünür kılmak (Tier-1 tedarikçilerin de ötesine geçecek şekilde) ve dijital tedarik ağı modelleri geliştirmek,
- Yerlileştirme çalışmalarını artırmak,
- Tedarik ve kur risklerini hafifletecek alternatif tedarik stratejileri hazırlamak ve aksiyona geçirmek,
- Değişen müşteri değer ve beklentilerini yakından takip ederek, gelecek yeni taleplere ve talep belirsizliğine hazır olmak,
- Ürün ömür sürelerinin azalmasına, sipariş parti katsayısının düşmesine ve kişiselleştirilmiş dış müşteri taleplerini karşılamaya hazır olmak ve tedarik ağını bu çalışma şekline hazırlamak.
Şirketlerin rekabet kapasitelerinin en önemli belirleyici unsuru olan satın alma ve tedarik zinciri birimlerinin görevlerinin artık eskisi kadar kolay olmayacağını, insanlığın salgın hastalıkla imtihan edildiği bu zorlu süreçte bir kez daha tecrübe etmekteyiz. Hayatın daha da karmaşık hale geldiği VUCA dünyasında Yeni Normal olarak adlandırılan bu şartlara en kısa sürede hazırlanmanın ve tüm tedarik zincirini bu şartlara hazırlamanın artık satın alma biriminin en önemli stratejik aksiyonu olması gerektiği aşikardır. Şirket yönetimlerinin bu bilinçle satın alma birimlerini desteklemeleri ve hak ettikleri değeri şirket organizasyonlarında ve stratejik planlamalarında göstermeleri yerinde bir politika olacaktır. Unutmayınız ki bir zincir ancak en zayıf halkası kadar güçlüdür ve şirketler de ancak tedarik zincirlerinin mukavemeti ve rekabet kapasiteleri nazarında güçlü olabileceklerdir.
Yeni Normal ’e yaşadığımız her yeni krizden ders alarak hazır olmak dileğiyle…
Koronavirüs kayıpları anısına…
Yazıyı Paylaş:
